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martes, 27 de octubre de 2020

¿Qué es y para que sirve el TOGAF ADM?










 

El ADM de TOGAF es el método de desarrollo de una arquitectura empresarial y es el resultado de contribuciones y aportes de un gran número de profesionales que se empeñan por desarrollar la arquitectura una empresa, es la espina dorsal del marco de referencia y describe cómo desarrollar y gestionar el ciclo de vida de una arquitectura empresarial.


El método integra además los conceptos vistos en la parte 1: entregables, artefactos y bloques, así como el de repositorio virtual y continuum de empresa. 


 Antes de aplicar el ADM a cualquier arquitectura es indispensable dimensionarla, es decir determinar el alcance y los límites para desarrollarla.

 Estos límites dependen de la organización y  de un equipo para producir la arquitectura, los objetivos de los interesados y de la disponibilidad de personal, financiera y de recursos.

Generalmente los interesados se basan en cuatro dimensiones para establecer estos límites y alcances: Amplitud, profundidad, tiempo y dominios de la arquitectura

Amplitud: Debido a la integración de las empresas entre sí cada vez más es difícil separar los limites entre una organización y otra.


Profundidad: se refiere a el nivel de detalle de la arquitectura que se quiere diseñar, tiene cabida las preguntas ¿ a qué nivel de detalle debe ir el esfuerzo para su desarrollo? ¿ es suficiente?

Tiempo: se refiere a los periodos de tiempo necesarios, en términos prácticos y de recursos, 

Dominios de la arquitectura: Una completa descripción de la arquitectura debe hacerse en función de los 4  dominios que son un tema recurrente en TOGAF: negocios, información , aplicaciones y tecnología.


El ADM TOGAF se define como una secuencia recomendada de fases y pasos para el desarrollo de la arquitectura, pero no es un modelo obligatorio para el panorama del negocio, Esto depende de la organización en sí misma. El ADM es un ciclo en el cual existen iteraciones en las que se añaden recursos al repositorio virtual. Una vez dimensionada la arquitectura, el uso del ADM nos permitirá integrar efectivamente las arquitecturas que se desarrollen.


En la introducción del curso definimos la fase preliminar como aquella que describe el inicio y preparación de las actividades requeridas para crear una capacidad  de arquitectura así como la personalización de TOGAF. Todo ello según las características de la organización y la definición de los principios de la arquitectura.


La certificación TOGAF es una excelente forma de mejorar tu hoja de vida y es la certificación de arquitectura empresarial con mayor demanda. En Certcampus ofrecemos el curso actualizado a TOGAF 9.2 Español y el curso TOGAF Nivel 2 con su respectivo simulador TOGAF.





miércoles, 7 de octubre de 2020

Razones para Impulsar Un Nuevo Proyecto

¿Sabes qué impulsa a iniciar un proyecto

Una organización, cuando decide poner en marcha un nuevo proyecto, no lo hace de manera arbitraria o por un impulso incontrolado. O al menos no debería ser así. Siempre va a obedecer a alguna razón.

¿Y qué impulsa a dedicar energía, recursos y talento a iniciar un nuevo proyecto? En el ánimo de tal decisión habrá seguramente una combinación de factores. ¿Podríamos llegar a categorizar unas razones concretas como factores impulsores de proyectos?

A continuación veremos como cuales son las 5 razones que según la Guía de los Fundamentos para la Gestión de Proyectos PMBOK6 se establece para dar inicio a un nuevo proyecto. Cual es el contexto de iniciación de nuevos proyectos. Toma nota para tu examen de Certificación PMP

¡Empecemos!

Cuando impulsar un nuevo proyecto

Dentro del contexto organizacional, el impulso de un nuevo proyecto debe estar siempre vinculado y alineado con los objetivos estratégicos de la organización. Por otro lado también debería estarlo con el propio valor de negocio que pueda tener el proyecto.

Lo ideal es la combinación de estos dos factores:

Objetivos estratégicos

Todo proyecto debe estar enmarcado dentro del plan estratégico de la organización. La estrategia organizacional se implemente a través de Proyectos.

Valor de negocio del proyecto.

Los proyectos crean valor, ya sea mejorando los procesos de negocio o a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.

Si tu organización está impulsando un proyecto que no responde a ninguna de estas cuestiones, quizás sea el momento de reflexionar antes de seguir adelante. En ocasiones el fracaso de un proyecto se encuentra precisamente en su inicio. A veces alguien tiene una idease enamora de ella y trata de sacarla adelante cueste lo que cueste. Se debe hacer el ejercicio de mirarla fríamente, sin pasión cegadora, y analiza objetivamente si el proyecto responde a estos dos elementos: objetivos estratégicos y/o valor de negocio.

Ahora bien, ¿podríamos ser más concretos y hablar de las razones específicas que dan lugar al inicio de un proyecto? Tratemos de establecer unas categorías fundamentales:

Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales:

Tanto en el ámbito de la Administración Pública como en el de la empresa privada la aprobación de nuevas leyes (de seguridad, ambientales…) obligan a diseñar nuevos productos y a cumplir nuevas necesidades.

Satisfacer solicitudes o necesidades de interesados:

Pueden provocar el impulso de nuevos proyectos cuestiones como la aparición de una nueva enfermedad, nuevos desarrollos urbanos, el reciclaje de residuos, proyectos dirigidos a la reducción de emisiones, a la mejora energética, nuevas necesidades sociales o ambientales.

Nueva oportunidad estratégica de negocio:

Detección por parte de la organización de una necesidad latente en el mercado, la ciudadanía,  etc., que constituye una oportunidad estratégica, por su nivel de desarrollo, escalabilidad o previsión para el futuro.

Nueva oportunidad debido a avances tecnológicos:

La aparición de una nueva tecnología o que otra se quede obsoleta, provoca nuevas oportunidades de negocio. A nadie le sorprende que el avance tecnológico sea uno de los grandes impulsores de nuevos proyectos. Muchos emprendedores y empresas consideran el nicho tecnológico como una constante oportunidad de nuevos proyectos

Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios. Demanda del mercado:

Nuevos productos / servicios demandados por el mercado. Mejora de otros ya existentes. Se pone en marcha un proyecto para llevar a cabo esa mejora concreta en el producto o servicio.

Conclusión

En la mayoría de las ocasiones será la combinación de estas razones, interrelacionadas, las causantes de iniciar un proyecto.

5razones iniproy

Estas categorías suponen oportunidades de alcanzar nuestros objetivos estratégicos generar valorLos proyectos van a ser el vehículo a través del cual materializar esas oportunidades.

Visto así, las herramientas de Dirección de Proyectos toman aún más importancia si cabe ¿no crees?

Quiero saber tu opinión

¿Piensas que siempre que arrancamos un nuevo proyecto tenemos detrás alguna de estas cuestiones?

¿Se te ocurre alguna otra?


rafael

Rafael Velasco Cardoso, PMP

Blog. https://gestiondeproyectosplus.com/

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miércoles, 23 de septiembre de 2020

Segundo Intento Examen PMP? PMI Lanza Promoción



 



Crees en las segundas oportunidades? 

Las personas que ya presentaron la prueba PMP, están dentro del período de elegibilidad y están listas para presentar nuevamente la prueba (segunda o tercera vez).

  • Promoción válida del 15 de septiembre al 15 de octubre de 2020
  • Válida solo para miembros de PMI
  • El precio normal es USD 375 para no miembros  y USD 275 para miembros. Los miembros tienen un 35% de descuento
  • Además, reciben acceso a un seminario web de 6 horas con consejos para el examen PMP (PMP Booster) y
    200 preguntas tipo PMP para practicar en inglés
  • Información sobre la promoción: https://www.pmi.org/america-latina/certificaciones/faq-reexaminacion-pmp-latam


lunes, 14 de septiembre de 2020

Testimonio sobre el examen PMP online

 

Para los candidatos que esten pensando en presentar el examen PMP online les tenemos las siguientes sugerencias de Cristobal Rodriguez, quien se acaba de certificar como PMP el pasado fin de semana. Acá les compartimos el testimonio de Cristobal:

"Es una gran ventaja pero causa mucha preocupación el hecho de sufrir algún contratiempo ya sea por falla de electricidad o de internet o del mismo computador, también escogí presentarlo a las 3:30 am para evitar vecinos ruidosos o incluso que mi hija por descuido se presentara en pleno examen, en fin... 

Para tener en cuenta, los supervisores del examen sólo hablan ingles o japones entonces en caso de una duda o alguna inquietud se debe tener algo de dominio de inglés porque no hay acceso a ningún traductor ni se puede abrir internet ni ninguna ventana del computador ni celular ni ningún dispositivo...

En cuanto a la dificultad no la sentí tan fuerte o al menos no sentí terminología o temas de los que no hubiera leído, de todas maneras como es tanto tema, al tratar de analizar más a fondo las preguntas se va perdiendo tiempo, al final me quedó una pregunta sin responder, uno de los  ejercicios que los dejé para el final pero no me alcanzó el tiempo...  y finalmente gracias a Dios cuando se acabó el tiempo apareció en la pantalla el " congratulations".."

Felicitamos a Cristobal por lograr la certificación PMP. En CertCampus nos enorgullece haberlo asesorado. 

Esperamos que este testimonio les sirva a las personas que esten a punto de presentar el examen.

Mucha suerte en sus estudios!

lunes, 24 de agosto de 2020

PMI Otorga Descuento para Examen CAPM



Es un buen momento para agendar el examen de Técnino en Gestión de Proyectos (CAPM)!

A partir del 15 de Agosto de 2020 y hasta el 30 de Octubre de 2020 el PMI ha lanzado una promoción para America Latina promocionando la certificación de CAPM (no aplica para la certificación PMP).

Recuerda que la certificación CAPM tiene los siguientes prerequisitos:

Estos son algunos detalles de la promoción:

  • Promoción del 15 de Agosto al 30 de Octubre del 2020
  • Válido para Miembros y no miembros de PMI
  • 25% de Descuento sobre el precio de lista normal (Precio normal USD 225 miembros y USD 300 miembros). Esto quiere decir para no miembros el precio de la certificación CAPM queda en USD 225 y para miembros del PMI en USD 168.

Recuerda que puedes acreditar las 23 horas de estudios para la certificación CAPM con nuestro curso virtual CAPM.


Preguntas frecuentes sobre la promoción de certificación CAPM

¿Esta oferta es aplicable solo para tomar el examen CAPM® online (Proctor)?

No. Puedes tomar el examen online o en cualquiera de nuestros centros, si están disponibles cuando decidas programarlo.

¿Cómo aplico a la oferta?

Para ser elegible para esta oferta ya debes haber enviado tu Aplicación CAPM® y haber recibido la notificación de PMI que indica tu período de elegibilidad antes o dentro del período que dura la oferta. Una vez que estés listo para pagar, procede al checkout e ingresa el código de descuento LACAPM25PCT.


¿Tengo que programar el examen únicamente dentro del plazo que dura la oferta?

No. El plazo de esta oferta y la programación de tu examen son diferentes. Deberás realizar el pago antes de que la oferta termine para recibir el beneficio. Por otro lado, recuerda que una vez que confirmaron tu elegibilidad CAPM® tienes un año para programar tu examen.

martes, 18 de agosto de 2020

Razones Para Lograr la Certificación PMP Antes de 2021

 



Cambios al examen de certificación PMP

A partir de Enero 2021 cambian los objetivos de la certificación PMP, por lo tantos los aspirantes a aprobar el examen de certificación PMP deberán estudiar un nuevo temario.


Cambios al programa de Proveedor Registrado de Educación del PMI (REP)

El PMI ha decidido cambiar el programa REP y ahora se llamará Authorized Training Provider (ATP). Esto quiere decir que los REPs actuales deben invertir en la nueva acreditación del programa ATP y adicionalmente la estructura de precios se encarece significativamente lo cual inevitablemente se verá reflejado en el costo de los cursos PMP acreditados.

Falta de Material Oficial en Español

El único curso autoestudio válido para poder acreditar las 35 horas de estudio requeridas para los candidatos a la certificación PMP será el del PMI. Actualmente ese curso tiene un costo de USD 699 y no está disponible en Español. El PMI anunció que para los ATP el material en Inglés ya está disponible y en Español estará disponible hacia el final de 2020. 

Conclusión

Si estas pensando en lograr la certificación PMP y prefieres estudiar tu preparación PMP en Español, te recomendamos fuertemente iniciar tu curso PMP lo más pronto posible para ahorrar un poco de dinero y tiempo mientras que el PMI publica el material oficial de la certificación PMP en Español.


jueves, 13 de agosto de 2020

Cambios al Examen PMP en 2021



Estos son los cambios del nuevo examen PMP a partir del 2 de Enero de 2021. 

Los candidatos a la certificación PMP que se estén preparando en este momento tienen hasta el 31 de Diciembre de 2021 para presentar el examen bajo los objetivos actuales.

Nuevos Objetivos del Examen PMP 2021

El PMI comisionó un estudio con el fin de alinear las practicas actuales. Cerca de la mitad del examen será técnicas de gestión de proyectos predictivas y la otra mitad será técnicas ágiles o híbridas. Predictivo, ágil e híbrido estarán presentes en las siguientes secciones del examen:


  • Personas: 42%
    • Gestión del conflicto
    • Liderar al equipo
    • Apoyar el rendimiento del equipo
    • Empoderar a miembros del equipo e Interesados del proyecto
    • Asegurarse que los miembros del equipo e Interesados tengan la capacitación adecuada.
    • Construir el equipo
    • Atender y eliminar impedimentos, obstaculos y bloqueos al equipo.
    • Negociar los acuerdos del proyecto.
    • Colaborar con los Interesados.
    • Construir un entendimiento mutuo.
    • Apoyar equipos virtuales.
    • Definir reglas base del equipo.
    • Mentoria a Interesedos relevantes.
    • Promover desempeño del equipo mendiante inteligencia emocional.

  • Procesos: 50%
    • Ejecutar el proyecto con la premura de entregar valor al negocio.
    • Gestionar la comunicaciones.
    • Evaluar y gestionar los riesgos.
    • Involucramiento con Interesados
    • Planear y gestionar presupuesto y recursos.
    • Planear y gestionar el cronograma.
    • Planear y gestionar calidad de productos/entregables.
    • Planear y gestionar el alcance.
    • Integrar actividades de planeación del proyecto.
    • Gestionar cambios al proyecto.
    • Planear y gestionar las adquisiciones.
    • Gestionar artefactos del proyecto.
    • Determinar metodología apropiada para el proyecto.
    • Establecer la estructura de gobierno del proyecto.
    • Asegurar la transferencia de conocimiento para continuidad del proyecto.
    • Planear y gestionar cierre de proyecto/fase o transiciones

  • Entorno del Negocio: 8%
    • Planear y gestionar la conformidad del proyecto.
    • Evaluar y entregar beneficios y valor del proyecto.
    • Evaluar y responder a cambios al entorno de la organización con cambios al alcance.
    • Apoyar cambio organizacional.




lunes, 27 de julio de 2020

🎓Prueba Gratis Simulacro Examen TOEFL




Estas pensando en presentar el examen de Test of English as a Foreign Language (TOEFL)? Entonces te puede interesar probar gratis el simulacro TOEFL iBT. 


Preguntas Frecuentes Sobre el Examen TOEFL iBT

Todo lo que necesitas saber sobre el TOEFL iBT.

  • ¿Qué es y para que sirve el examen Test of English as a Foreign Language (TOEFL)?

    El examen TOEFL, junto con el IELTS, tiene como propósito medir tu nivel de habilidad en el idioma Inglés por medio de tu capacidad de entender textos y audios en Inglés. Más de 35 millones de personas han tomado el examen TOEFL a nivel mundial.

  • ¿Cómo funciona el simulacro TOEFL iBT?

    Puedes probar gratis las secciones de lectura y escucha por medio de nuestra plataforma. Las secciones de escritura y habla requieren que completes el pago para que nuestros profesores expertos te otorguen un puntaje en tu simulacro junto con retroalimentación.

  • ¿Cuales son los cambios al examen TOEFL version 2020?

    En general hay menos preguntas por sección y en consecuencia se acorto el tiempo. Se acorto el tiempo de la sección Reading (de 80 a 72 minutos). La sección Listening se acorto de 90 a 57 minutos. La sección speaking se acorto de 20 a 17 minutos y la sección de Writing no tuvo cambios.

  • ¿Puedo tomar el examen TOEFL iBT desde casa?

    Debido a la emergencia COVID-19 el examen TOEFL iBT hasta Septiembre 30 de 2020 podrá ser administrado online en condiciones idénticas a las de un centro de examen autorizado.

  • ¿Cuanto cuesta el examen TOEFL?

    El precio del examen TOEFL es de USD $180 y te da derecho a agendar el examen TOEFL y presentarlo una sola vez. El pago del examen TOEFL iBT y registro se hace directamente en www.ets.org . Si deseas volver a tomar el examen debes esperar mínimo 3 días y volver a pagar el precio de USD 180.

  • ¿Cuanto tiempo se demora el TOEFL examen?

    El examen TOEFL iBT se demora 3 horas distribuidas de la siguiente manera: Reading: Responder preguntas sobre lecturas cortas 30-40 preguntas en 72 minutos. Listening: Responder preguntas sobre ejemplos audios cortos, 28-39 preguntas en 41-57. minutos. Descanso de 10 minutos. Speaking: Conversar sobre temas específicos tratados en audios y textos, 17 minutos para 4 tareas. Writing: 50 minutos para 2 tareas, leer un texto, escuchar un audio y luego escribir tu respuesta.

  • ¿Cuanto tiempo se demora la evaluación de mis resultados de simulacro TOEFL?

    Máximo 2 días hábiles para recibir el resultado, puntaje y retroalimentación en las secciones de Writing y Speaking.

  • ¿Dónde puedo presentar el examen TOEFL?

    Bogotá, Lima, México D.F y Santiago de Chile: hasta Septiembre 30 de 2020 el examen solo se puede agendar y presentar online mediante registro en www.ets.org.

Obtén el puntaje que necesitas con simulacro online del examen TOEFL IBT. Obtienes tu puntaje cuando termines de responder el simulacro TOEFL. Preparación TOEFL examen online. Obtienes retroalimentación por parte de un experto sobre tu puntaje TOEFL. Preparate con un experto para el TOEFL IBT



martes, 14 de julio de 2020

Nuevo Proceso Para Candidatos a Examen PMP




Ya tienes las horas de tu curso de preparación PMP y la experiencia de años requerida, ahora solo te falta aplicar como candidato al proceso de certificación PMP ante el Project Management Institute. La ventaja es que a partir de la fecha (Junio 2020) el proceso se ha simplificado:

  • Más rápido y eficiente: Ya no son 30 pantallas, todo el proceso se reduce a 4 pantallas.
  • La experiencia ya no se diligencia en horas sino en meses, lo cual es más fácil e intuitivo. Además es muy parecido a como se diligencia en LinkedIn
  • Ya no se requiere diligenciar la cantidad de horas por dominio.
  • No se requiere diligenciar la información de contacto.
  • Los campos de texto abierto se minimizan y ahora hay mayor uso de campos predefinidos para limitar las opciones y simplificar el proceso.
Los requisitos para certificarse como PMP no cambian:

  • Mínimo 3 años de experiencia si tienes un título universitario.
  • Tener 35 horas de estudio con un curso de preparación PMP autorizado.
Puedes ver el video oficial del PMI aquí.


martes, 7 de julio de 2020

El Tao de la Gerencia de Proyectos PMP





El Tao de la gerencia de proyectos


Muchos empresarios, empresas o pequeños innovadores utilizan diversos métodos e incluso algunos muy complicados para obtener resultados en la gerencia de proyectos y hoy, te vamos a enseñar uno que es muy poco común; el Tao de la gerencia de proyectos. Una filosofía muy poco usada pero que es bastante eficiente, ya veremos.


Tao ¿Qué es?

Antes de que lo apliquemos a la gerencia de proyectos, hay que saber de qué se trata. El Tao se basa en una obra, un libro llamado Tao Te Ching escrita por Lao Tse, una obra antigua escrita en el siglo VI a.c. Una obra muy antigua pero que explica básicamente la esencia del universo. En resumen, el Tao son todos los métodos o el camino a aplicar según la esencia del universo.


Ahora bien, ¿Cómo aplicamos esto a la gerencia de proyectos? Muy fácil, espero hayas tenido una idea. El Tao en la gerencia de proyectos se basa en pensar todo el análisis y luego aplicarlo, según como dice; la esencia del universo, ¿Y cuál es la esencia del universo? La esencia seria la gestión de proyectos, ese es nuestro universo en este momento al aplicar el Tao. Parece complicado, pero no lo es, veamos.



Tao de la gerencia de proyectos

Para aplicar el Tao hay que tener un par de factores muy importantes. No solo en la gerencia de proyectos, sino en otras aplicaciones. El Tao se va a basar en aplicar todos los métodos y elegir un camino de aplicación, no específicamente tiene que existir uno solo. Por eso te vamos a explicar algunos factores influyentes de lo que es el Tao de la gerencia de proyectos.


  • Controlar sin luchar; El Tao te enseña a controlar las situaciones difíciles sin luchar contra ellas. Suena un poco complicado, pero no es necesario luchar e insistir en un problema en un proyecto. Puedes simplemente solucionar otros problemas para que se solucione de a poco el principal.

  • Ser perseverante; Como dice en el libro “Se fuerte como un Bambú” y esto lo vamos a ver en el Tao del liderazgo. Tienes que ser sereno a las malas situaciones y saberlas controlar, no desesperarse. Parece algo de meditación pero en realidad es sabiduría al estar en un proyecto.

  • Ser proactivo; Antes de que la situación te controle, controla tú primero la situación. No nos llenemos de frustración, simplemente hay que estar calmados y pensar cual sería la mejor solución y como te dijimos en el primer punto, luchar directamente con el problema tal vez no es la solución.

Ahora bien, parecen muchas cosas que se meditan pero en realidad es un poco de calma a la tormenta. Cuando estés en un proyecto difícil, lo mejor es buscar la calma, eso sí, sin descuidarse. Tampoco podemos pensar que estamos relajados en una playa, pero si tomarse las cosas con calmas. Se busca una solución, se controla la situación y se soluciona el problema. Sin luchar, sin echarle la culpa a otros o buscando factores externos.



¿Funciona para la gerencia de proyectos?

El Tao de la gerencia de proyectos es muy poco aplicado, incluso hay muy pocos expertos de esta área. Lo que pasa con este método es que puede llegar a tomar mucho tiempo de aprendizaje y la mayoría no le gusta involucrarse en algo que lleve tiempo. Sin embargo, funciona totalmente y te lo vamos a explicar con mucho detalle por qué e eficiente. Puedes aprender muchas cosas y estas serían algunas;

  • Los proyectos estarán bien gestionados; No tendrás problemas con gestiones, controlarás la situación.
  • Estarás sin estrés; Estarás preparado para cualquier situación y no te descontrolarás.
  • Tendrás mucha ética; La ética es uno de los pilares fundamentales del Tao de la gerencia de proyectos.
  • Aprenderás de la paciencia; Vas a aprender a ser pacífico y esperar los resultados adecuados.
  • Controlar las situaciones; Pase lo que pase, tú tendrás un plan B o pensarás con calma antes de desenfocarte.

Esto apenas son un par de cosas que aprenderás con el Tao de la gerencia de proyectos. Básicamente serás una persona que controlará todo y se mantendrá estable ante cualquier situación. Algo que en la gerencia de proyectos es sumamente importante, no perder la cabeza.


¿Dónde aprendo el Tao?

Puedes aprender sobre el Tao, como te lo comentamos, en los libros Tao Te Ching, Tao; El camino y por último, uno muy importante, el Tao aplicado a los negocios. Ahora bien, ¿Cómo aplicarlo a la gerencia de proyectos? El Tao y la gerencia de proyectos van de la mano.

lunes, 29 de junio de 2020

Las Tres Preguntas que todo Director de Proyectos Debe Responder




Cómo en toda organización o grupo orientado hacia un fin determinado, siempre debe haber alguien en la cabeza controlando que todo salga cómo está previsto. Los Directores de Proyecto son exactamente eso, los encargados de que el Proyecto avance y finalice exitosamente cumpliendo con todas las exigencias y desarrollando todos los entregables.

 

Son muchos los factores que tienen que tener en cuenta los Directores de Proyecto a la hora de embarcarse en su ardua tarea, y también son muchos los documentos, artículos y cursos PMP online que abordan el tema y le entregan a los futuros Directores de Proyecto múltiples enfoques y perspectivas sobre cómo desarrollar su función de la mejor manera posible.

 Recopilando toda esa información que se encuentra al alcance del que la quiera analizar, podemos determinar que un Director de Proyectos es una persona apasionada por su trabajo, organizada, con la mente abierta y enfocada a las metas. Los Directores de Proyecto entienden el rol estratégico que poseen los Proyectos y comprenden la importancia que representan a la hora que una organización se proponga crecer, cambiar, aprender y tener éxito. Toman las metas y objetivos del proyecto como propios utilizando su experiencia y las habilidades adquiridas gracias a ella para aumentar la confianza en el equipo e inspirar a los demás. Disfrutan de la presión sintiéndose cómodos con la complejidad de los problemas y el cambio en el cronograma obteniendo una visión general de todo lo que acontece en el Proyecto, percatándose de los detalles que pueden a la larga ser cruciales y otorgándole a cada obstáculo la importancia suficiente.

 

Por si fuera poco, los Directores de Proyecto también se preocupan por los demás, cultivando las habilidades interpersonales idóneas para generar confianza en el equipo y aumentar la comunicación, que a fin de cuentas puede ser uno de los factores que más soluciona problemas durante el ciclo de vida del Proyecto, utilizando una amplia gama de herramientas para resolver malentendidos entre el personal, desglosando actividades complejas y problemáticas en tareas más pequeñas a las que se les puede dar seguimiento y control. Un Director de Proyecto se adapta a las limitaciones encontrando soluciones nuevas e inesperadas, siempre están mejorando sus habilidades y se esmeran porque su equipo haga lo mismo, porque la experiencia es una de sus mejores armas y no hay mejor forma de obtener experiencia que de las lecciones aprendidas.

 

Dos párrafos parece que no son suficientes para exponer todos los factores que un Director de Proyectos debe poseer. Se podrían escribir muchos más y sin duda existen muchos otros artículos de preparación PMP con diferentes enfoques y temas que resaltan las características de un Director de Proyectos. De momento hay tres preguntas que todo Director de Proyectos debe conocer: ¿Cuánto?, ¿Cuándo?, y ¿Qué?

 

¿Cuánto?: La pregunta de la cantidad. Para poder realizar todas las tareas y cumplir con todas las características que se han mencionado hasta el momento sobre los Directores de Proyecto, que sería de uno de ellos si no conociera cuánto trabajo se debe desarrollar para conseguir el éxito. Comenzando por ¿cuánto presupuesto hay disponible?, ¿cuántos materiales se deben conseguir?, ¿de cuánto tiempo disponemos?, ¿cuántas actividades se deben desarrollar para crear un entregable?, y así sucesivamente.

 

Un Director de Proyecto debe preguntarse constantemente cuánta es la cantidad de trabajo que se espera se desarrolle en un tiempo determinado, teniendo en cuenta todas las cantidades que estén involucradas en dicho proceso: materiales, tiempo, recursos, dinero y personal.

 

¿Cuándo?: La pregunta del tiempo. Si un Director de Proyecto debe saber cuántos recursos se necesitan para desarrollar determinada actividad no menos importante debe ser el conocer cuándo se va a desarrollar dicha actividad. Todas las actividades del proyecto deben tener un tiempo de desarrollo definido desde el Cronograma de Proyecto, y lo que define el Cronograma es cuándo se van a desarrollar las actividades, cuándo se van a adquirir los recursos, cuándo se terminarán los entregables y cuándo se van a cumplir las metas. Aquí se encuentra tal vez una de las preguntas más importantes que un Director de Proyecto debe tener siempre en mente: ¿cuándo finalizará el proyecto?

 

¿Qué?: La pregunta de los objetivos. Si ya se conoce cuánta cantidad de recursos se necesitan y para cuándo, lo siguiente es preguntarse ¿y para qué se necesitan? Es aquí donde el Director de Proyecto utiliza sus habilidades interpersonales para asignar tareas y desarrollo de actividades a los miembros del equipo más idóneos indicándoles qué es lo que deben realizar. ¿Qué actividades se deben desarrollar?, ¿qué materiales se necesitan para el desarrollo de los entregables?, ¿qué tareas debe desarrollar el departamento de control de calidad?, etc.

 

Estas tres preguntas están íntimamente relacionadas y responder una nos lleva a preguntarnos cuál sería la respuesta de la otra. Son tres preguntas que todo Director de Proyecto debe tener siempre en cuenta para que todo salga de la mejor manera posible.

 

Los Directores de Proyecto se pueden encontrar en todas partes y en diferentes organizaciones. Algunos son empleados, otros gerentes, contratistas o consultores. Todos ellos necesitan preguntarse ¿cuánto?, ¿cuándo? y ¿qué?, si quieren desarrollar un buen trabajo como Directores de Proyecto. Hay muchas más preguntas relevantes que se deben tener en cuenta, y mucha más información respecto al rol de los directores que puede ser encontrada en el PMBOK 6 o en diferentes sitios online. Lo importante es tomar todas las opiniones en cuenta y aprender de la experiencia de los demás, solo así se puede ser un gran Director de Proyectos y/o superar el examen PMP.

lunes, 22 de junio de 2020

Caso de estudio PMP e ITIL: Teoría y Práctica




 

En 2007 La OSR, Organización de Servicio de Registro, afrontaba uno de los momentos más difíciles desde su fundación. Con más de 200 oficinas a nivel nacional carecía de un sistema de información eficaz. El sistema estaba diseñado según el esquema básico cliente-servidor y presentaba inconvenientes en el diseño de la arquitectura y procesos. La descentralización del sistema generó silos de información, aumentando costos en el  mantenimiento, control y coordinación del SIR (Sistema de Información de Registro).

Por su parte, las directivas de la OSR realizaron una licitación pública en 2004 la cual ganó la unión temporal WB (en adelante contratista), conformada por las compañías Willie Nelson Systems Inc y Bacatá Telecomunicaciones. El objeto de la contratación era realizar la migración del sistema SIR a uno centralizado cuyo nombre sería SIRC. Sin embargo, a 2007 el contratista sólo había conseguido migrar 30 oficinas de las cuales cinco correspondían a ciudades principales. Lo anterior representó sólo ⅕ de  toda la información de la OSR a nivel nacional.


Debido a esta situación fue necesario delegar el problema a un director de proyectos llamado Miguel Huertas. El director de proyectos determinó llevar a cabo un proceso de auditoría para el contratista por intermedio de una entidad externa denominada Phil Audit. Los resultados de la auditoría mostraron los siguientes problemas:


  • Canales de comunicaciones insuficientes.
  • Demoras en los tiempos de respuesta de la Mesa de Ayuda.
  • El personal de las 30 oficinas migradas no estaba capacitado para operar de manera efectiva el SIRC.
  • El rendimiento del software no era el esperado, presentaba demasiados errores de funcionalidad.
  • No había un seguimiento del cambio de los requerimientos del software. No estaban claras las responsabilidades del contratista en caso de errores e inconvenientes en la aplicación del SIRC.

A nivel de dirección del proyecto PMP, Miguel tuvo que conformar un equipo de trabajo para poder coordinar y ejecutar la acciones que permitieran encontrar las causas de los problemas, así como sus soluciones. El equipo estaba conformado por representantes de las dos entidades contratistas; un representante de las directivas, otro de funcionarios de la OSR y un representante de la Mesa de Ayuda.


Miguel empezó a trabajar directamente con la Mesa de Ayuda puesto que es la parte de la organización que presta servicios de gestión y solución a incidencias del sistema experimentadas generalmente por el usuario final, el ciudadano.


La representante de la Mesa de ayuda, Laura Jiménez, informó al director de proyecto la transición en la que se encontraba el Centro de Atención al Usuario. Las directivas habían decidido implementar el marco de referencia ITIL, la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información, el cual permitió brindar un servicio de soporte integral. Debido a esto el Centro de Atención al usuario cambiaba su nombre por el de Centro de Servicios.


La OSR decidió implementar un Centro de Servicios tipo service desk local para las treinta oficinas migradasEn ITIL este tipo de servicio es el adecuado para negocios con necesidades locales ya que permite tener varios service desk en cada localización geográfica y optimizar el tiempo de respuesta para la solución de incidencias. Sin embargo, Laura Jiménez se mostró escéptica respecto a aquella decisión; pues a pesar de la optimización en tiempo de respuestas, el Centro de Servicios de esa característica presentó las siguientes desventajas:


  • Mayores Costos
  • Difícil monitoreo
  • Poca optimización de los recursos
  • La gestión de incidencias no mejoró


De igual manera, el Director de Proyecto fue informado acerca de los componentes de la Mesa de Ayuda de la OSR que, según la representante Jiménez, son roles particulares que adoptan los integrantes dentro de la misma. Se tenía un personal encargado de resolver solicitudes simples; la mayoría comunicadas vía telefónica y que podían ser resueltas casi al instante. Este personal brindaba un soporte de primer nivel. El siguiente rol era el soporte de segundo nivel; correspondiente a grupos técnicos encargados de resolver solicitudes de mayor complejidad en las que se requería llevar a cabo procesos determinados según la espacialidad de la solicitud. El último componente era el nivel de supervisión; en el cual la señorita Jiménez como supervisora de la Mesa de Ayuda ejercía una influencia directa ya que era donde se efectuaba el seguimiento y control del correcto funcionamiento de estándares aplicados a los tiempos de resolución de cualquier solicitud.


Así que Miguel decidió identificar cuáles eran los problemas que generalmente los usuarios experimentaban y que requieren un soporte de primer nivel, segundo nivel y otros problemas que precisaban supervisión. También recibió los informes periódicos que la Mesa de Ayuda emite a las directivas para la toma informada de decisiones.Posteriormente, recurrió por consejo de la supervisora al administrador del software actual de la Mesa de Ayuda, el ingeniero Camilo Rodríguez. El ingeniero brindó información sobre el comportamiento mensual de los índices y datos del servicio, así como el intento por efectuar acuerdos a nivel de servicio para la temporal, los cuales no fueron debidamente desarrollados y ejecutados.


Simultáneamente, coexistía un problema relacionado con las comunicaciones de la OSR. La infraestructura de telecomunicaciones difería entre las oficinas de ciudades grandes y  pequeñas; mientras que la tecnología de unas estaba provista de banda ancha, la información transmitida a otras era vía satélite.

En definitiva, la OSR no había logrado una migración exitosa de su sistema de información, optimizar los costos del Centro de Servicios y solucionar los problemas derivados de las comunicaciones e infraestructura.

Preguntas Clave


De acuerdo a la anterior situación problemática Miguel Huertas debía lograr comprender el origen de los problemas de la OSR. Por otro lado, las directivas de la organización consideraron necesario establecer un estándar para la gestión de proyectos. Debido a esto el director de proyecto comenzó a identificar las preguntas rectoras que desde la metodología PMI dieron claridad en la comprensión del problema.

Planeación

La primera de estas fue ¿Qué falló desde la metodología PMP?. El director de proyecto identificó que muchos de los problemas de la OSR tenían su origen en la planificación del proyecto para centralizar el sistema SIR. El proyecto tenía un plan que sólo comprendía cronogramas de actividades y la discriminación de la ejecución del presupuesto. Por consiguiente el plan no contenía directrices para situaciones como las que presentaba la OSR. También este plan carecía de un juicio de expertos para las situaciones que se presentaran o los cambios que se fueran durante la gestión del proyecto.


Sin embargo el director de proyecto debía identificar los procesos del grupo de planeación que según el PMI no se realizaron correctamente. De allí surgiría la una pregunta secundaria que ayudaría a resolver la primera ¿Qué procesos de planeación fallaron en el proyecto?


El plan de proyecto comprendía la ejecución detallada del presupuesto y una completa descripción del cronograma, por tanto Miguel determinó que había fallas en los grupos de procesos de alcance, recursos humanos, comunicaciones y riesgos.

Alcance

El primer inconveniente identificado radicaba en que las directivas tenían como plan de gestión el acta de constitución de la OSR: los entregables del proyecto que debía presentar el contratista estaban identificados de manera global. Por tanto era preciso elaborar un plan de gestión del alcance que describiera detalladamente los entregables que correspondían a Willie Nelson Systems Inc y Bacatá Telecomunicaciones.

Riesgos
Un aspecto importante de la planificación de cualquier proyecto es planificar la gestión de riesgos. En el ciclo de vida de un proyecto existe un grado de incertidumbre de riesgos imposible de mitigar en su totalidad pues no se sabe a ciencia cierta qué factores externos o internos afecten el contexto del proyecto. Sin embargo es posible prever los riesgos del proyecto y minimizar el impacto de sucesos negativos.


Para el proyecto SIRC de la OSR no se realizó una planificación de los riesgos. El contratista puso en marcha su actividad y la dirección del proyecto no contempló las dificultades que presentó el software en su rendimiento. De igual manera no tuvo presente las inconsistencias contractuales que se presentaron entre el desarrollador del software y su operador, es decir entre Willie Nelson Systems Inc y Bacatá Telecomunicaciones. Por consiguiente la pregunta a responder fue ¿cómo realizar una planificación de la gestión de los riesgos el proyecto?


El director de proyecto y su equipo realizaron cinco procesos de planificación de los riesgos independientemente de que estos ya se hubieran presentado, a saber: planeación de la gestión del riesgo, identificación de riesgos, análisis cuantitativo de los riesgos, análisis cualitativo de los riesgos y planeación de la respuesta a los mismos.


Al planificar la gestión de los riesgos, el equipo y el director de proyecto analizaron y anticiparon los riesgos de corregir los problemas en el proyecto de centralización del SIR. En términos prácticos la planificación se materializó en un documento estratégico que detalló cómo la gestión de riesgos se llevó a cabo a lo largo del proyecto. Un factor elemental en la  planificación en este punto fue determinar el nivel de riesgo que la OSR podía enfrentar.


Posteriormente identificaron los riesgos de procesos anteriormente realizados en fases como el alcance, cronograma, presupuesto y comunicaciones del proyecto. De igual manera identificaron factores ambientales correspondientes a las actitudes de los interesados hacia el riesgo. Para analizar todos los riesgos emplearon técnicas analíticas y juicios de expertos en los tipos de riesgos identificados. Como resultado obtuvieron el plan para la gestión de los riesgos.


Dentro de dicho plan contemplaron las amenazas y oportunidades que representan los riesgos que afrontaba la OSR y los que probablemente tendría. El director de proyecto detalló los diferentes riesgos involucrando los planes de las fases anteriormente mencionadas del proyecto con el fin de explotar las oportunidades y responder efectivamente a las amenazas.


Su equipo trabajó en el procesamiento y análisis de los riesgos identificados a partir de técnicas de documentación y recopilación de información, análisis de lista de control, análisis de hipótesis, técnicas de diagramación para la producción de diagramas de flujo y un análisis DOFA. Como resultado obtuvieron un documento detallado denominado registro de riesgos. Este proceso de identificación de riesgos fue revisado varias veces debido a que en en el ciclo de vida de un proyecto se pueden presentar más riesgos de los esperados.


El siguiente paso fue priorizar todos los riesgos identificados realizando un análisis cualitativo. En el caso de la OSR se abordaron primero los riesgos del sistema de información y los problemas de migración. En este aspecto definieron categorías para los riesgos del SIRC y registraron los problemas que se presentarían en este. Para procesar estos problemas realizaron una evaluación de la probabilidad del impacto de los riesgos en el costo, calendario, alcance y calidad del proyecto. Dicha información fue organizada en una matriz. El resultado de esta planificación se expresó en una actualización de todos los documentos del proyecto.


Luego de realizar un análisis cualitativo se efectuó un análisis más a fondo de los riesgos de prioridad alta, un análisis cuantitativo de los riesgos. Mientras que en el primero se realizó una categorización subjetiva de los riesgos, en el segundo se asignó un valor numérico de cuánto dinero podría perderse en el proyecto.


En ese sentido se determinó que el 80% de incidentes tenían su causa en el 20% de problemas del SIRC. El principio de Pareto se confirmó también para los problemas que Phil Audit identificó. El análisis cuantitativo respaldó las categorías y el proceso que se llevó a cabo en el análisis cualitativo. Como resultado se obtuvo una actualización de la documentación del proyecto.

Por último, el director de proyecto presentó la manera más adecuada de enfrentar los riesgos frente al SIRC y los diferentes procesos organizacionales de la OSR. Luego de haber planificado la gestión de riesgos, haberlos identificado y analizado cualitativa y cuantitativamente abordó los problemas de rendimiento de software e incumplimientos de contrato de la siguiente forma:

Rendimiento del Software


El equipo del director de proyecto estaba conformado por ingenieros de sistemas los cuales habían realizado diferentes pruebas, pero no encontraron las causas del error de funcionalidad en el SIR. Entonces la pregunta a resolver fue ¿cuáles son las causas para no encontrar los problemas de funcionalidad con las pruebas correspondientes? el equipo sugirió contratar una entidad externa encargada de hacer pruebas de arquitectura para el SIR. Dicha entidad encontró que efectivamente los problemas no se podían solucionar con pruebas de funcionalidad, sino con simulación de carga.


El resultado de estas pruebas determinó los cuellos de botella de la aplicación y adicionalmente encontró que las aplicaciones distribuidas poseían problemas en el diseño de la base de datos. Dicha entidad realizó un análisis completo del rendimiento empleando profilers o perfiladores para especificar los cuellos de botella y encontrar que había un exceso en el consumo de memoria y de procesador.

Incumplimiento en los contratos

El equipo de proyecto decidió que la mejor alternativa sería establecer una bolsa de horas para el contratista, lo que significa que para ambas empresas existiría un contrato que les obligaría a solucionar sin dilación los problemas que se presentarán en sus horas de trabajo. De no ser así se incurriría en una falta y por consiguiente se haría una deducción a la factura del contratista.


Esto generó que el contratista fuera más cuidadoso con los costos. Adicionalmente se establecieron Acuerdos a Nivel de Servicio en los tiempos de respuesta para la Mesa de Ayuda generando que el contratista estableciera prioridades para brindar un mejor servicio. Para llevar a cabo un seguimiento de las responsabilidades del contratista el director de proyecto acordó con su equipo mediciones de desempeño y cumplimiento las cuales se hacían saber a los interesados.


De esta manera logró efectuar correctamente la planeación de los riesgos ya que estableció cómo responder a las amenazas presentes y los riesgos que pudieron presentarse. Identificó oportunidades para resolver los problemas en cuanto a comunicaciones, gestión de personal y mejora del SIRC. Como resultado tuvo una actualización del plan de la dirección general del proyecto y el éxito total de su intervención como director.

Lecciones

Las lecciones de un proyecto pueden realizarse al final del ciclo de vida del mismo. Sin embargo una sección de lecciones aprendidas puede desarrollarse en el transcurso del proyecto, es decir al terminar cada una de sus fases. Las lecciones aprendidas son un activo de los procesos de la organización y se tienen en cuenta para cada área del conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos e interesados), así como para cada grupo de proceso (inicio, planificación, ejecución, cierre, monitoreo y control) dentro de la metodología PMI.

 

En la metodología PMI cada grupo de proceso se efectúa siguiendo la dinámica planificación, gestión y monitoreo. Por lo que cada paso genera unas lecciones aprendidas que deben ser documentadas. Lo anterior hace parte de las buenas prácticas para la dirección de proyectos. A continuación se exponen las lecciones aprendidas del caso anterior.


El grupo de procesos que falló en el proyecto fue el de planeación específicamente en las áreas de conocimiento de alcance, comunicaciones, recursos humanos, comunicaciones y riesgos. La planeación del proyecto debe realizarse desde el inicio y se debe realizar de manera detallada, describiendo exhaustivamente las actividades que se llevan a cabo en cada área de conocimiento.


A pesar de que las directivas de la OSR tenían definido un plan de proyecto, los entregables no contaban con un plan de contingencia u otras alternativas para completarlos en caso de que se presentaran contratiempos y existieran sobrecostos. El plan de proyecto no estaba descrito con el nivel de detalle suficiente. Sin embargo intentaron solucionar los problemas que esto generó a través de la aplicación del estándar ITIL.


Pero aún los problemas no tenían una solución definitiva a través del Centro de Servicios en las oficinas. En ese sentido uno de los problemas de la organización era el no tener definido el alcance del proyecto. Por tanto la primera lección a aplicar en todo proyecto es realizar un plan de proyecto lo suficientemente detallado para todos los interesados. Aquí se deben involucrar los entregables de cada una de las partes interesadas en el proyecto.


En ese sentido se debe realizar un plan de gestión del alcance del proyecto como lo realizó Miguel Huertas para la OSR. En este plan se detallaron las responsabilidades de los interesados y los entregables que debían presentar. Adicionalmente el plan de gestión del alcance incluyó los límites del proyecto así como la aclaración de tareas del equipo de trabajo para desarrollar el proyecto eficazmente.


Otro aspecto que no funcionó correctamente fue la planeación de la gestión para el recurso humano. Los funcionarios no fueron capacitados en el nuevo sistema con la regularidad que ameritaba y además, no se tuvo en cuenta la opinión de los funcionarios respecto a la experiencia con el sistema de información anterior. Consecuencia de esto la OSR presentó demoras en los tiempos de respuesta, baja productividad del personal e inconvenientes en el ambiente de trabajo. ¿Cómo pudo el director de proyectos solucionar esta situación? identificando los roles, funciones y relaciones de los operarios con el SIR y cada cargo administrativo en todas las oficinas de la OSR. De igual manera estableció estrategias motivacionales para todas las oficinas de la organización para mejorar el ambiente de trabajo.


Respecto a las comunicaciones el proyecto ya presentaba inconvenientes desde sus inicios puesto que la infraestructura de la organización no podía soportar la migración de datos en todas las oficinas: unas empleaban tecnología satelital y otras banda ancha. Adicionalmente las directivas de la OSR no tenían establecido el número de canales de comunicación suficientes.


Para planear la gestión de comunicaciones, el director de proyecto y su equipo debe realizar un plan de comunicaciones que comprenda las necesidades informativas de los interesados.


El director de proyectos del caso realizó dicho plan en el que incluyó la definición de los canales de comunicación y las métricas para los mismos aplicadas en las oficinas de ciudades grandes. Para las ciudades donde la tecnología para la comunicación era satelital decidió aplicar medidas en los tiempos de respuesta al usuario para determinar las causas operacionales que las propiciaban. Tuvo en cuenta los métodos de comunicación que la organización estaba efectuando y detalló la manera en que los mensajes por medios electrónicos debían ser direccionados. De igual manera especificó el propósito de cada conferencia en las ciudades donde se llevaron a cabo.


Por otro lado, el director de proyecto debe estar en condiciones de asegurar a los interesados del proyecto que los entregables serán completados a tiempo y dentro del presupuesto estimado independientemente de los riesgos que se presenten. Por lo que el proceso de planificación de riesgos debe empezar tan pronto inicia el proyecto.


Las fases de cada proceso y toda actividad que se realice dentro del proyecto genera un grado de incertidumbre y un impacto en la planeación inicial. Los riesgos son ineludibles pero mitigables. Por tanto es pertinente llevar a cabo un plan para la gestión del riesgo. En el caso de la OSR nunca se contempló la planeación de los riesgos respecto al rendimiento del SIRC. Tampoco se tomaron medidas para el contratista en cuanto a los incumplimientos en los contratos.


Una vez identificados los problemas en cuanto a la planeación de riesgos, el director de proyecto y su equipo desarrollaron un plan de gestión de riesgos que comprendía las acciones para mitigar los problemas que pudieran presentarse en el rendimiento del software y en el incumplimiento de contratos.


Como actividad principal para evitar problemas de funcionalidad con el software se determinó llevar a cabo pruebas de sistema con profilers o perfiladores para especificar los cuellos de botella y encontrar que había un exceso en el consumo de memoria y de procesador.

Respecto a los inconvenientes con los contratos se estableció una bolsa de horas para el contratista y una deducción a la factura en caso de incumplimientos. Se trabajó de la mano con la mesa de ayuda para llegar a acuerdos a nivel de servicios y priorizar los entregables y funciones del contratista.


Finalmente se documentaron las lecciones aprendidas en cada área de conocimiento para el grupo de procesos de planificación. Se designó un responsable para establecer acciones correctivas y preventivas con el fin de no cometer los mismos errores. Llegados a este punto las lecciones de un proyecto a las preguntas ¿qué salió bien? y ¿qué no salió bien? con el fin de identificar los problemas y los elementos de los cuales un director de proyecto puede prescindir o emplear para comenzar a solucionarlos. Finalmente se estipula qué hacer para mejorar el desempeño general del proyecto y la aplicación de las lecciones aprendidas en proyectos futuros.



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